酒道

　　烟笼罩着。院角的几株杏树和桃树开花了，花朵繁茂，许宏涛走过去，看到那些花儿挤在一起，挨得实实的。他想起以前学习过的一句诗：红杏枝头春意闹。的确，那花看起来确有闹哄哄的感觉。

　　之所以在院中走动，是因为他想去徐厂长那里坐坐，聊会儿，但是，虽然他是销售科的副科长，要直接去找厂长谈工作，或谈自己的想法，却似乎有些不妥。于是，他想着在院子里转悠会儿，看能否碰到徐厂长，如果有机会，就讲讲糖酒会和自己的想法。

　　转了大约半个小时，并没有见到徐厂长，于是，许宏涛回到销售科，和杨梅她们说笑。后来，他出了酒厂的大门，到街道去走走。

　　许宏涛内心有个想法，他并没有对任何人讲，因为，一旦这个想去讲出来，对他可以说是不利的。当然，如果产品叫得响，也就没有关系，但重要的是他们的产品并没有足够的竞争力和影响力。在这种情况下，那样的办法就不好模仿了。这是前几天，他从一张并不起眼的小报纸上，看到杭州娃哈哈集团，针对最早的经销商欠款做出的一个决定。

　　娃哈哈在上世纪九十年代前期，也存在着欠账收不回来的问题。1993年，娃哈哈曾被经销商拖欠货款达到1亿元之巨，给企业发展带来了巨大的困难，严重影响了企业的资金流转和再生产。面对这个必须解决的问题，1994年，宗庆后经过深思熟虑，在企业举办的全国经销商大会上，提出了“先交款、后发货”的销售策略，与之相关的还有保证金制度和联销体概念。具体来说，省级代理商在签订代理合同后，把合同约定的年销售额度的10%左右款项一次性打到娃哈哈账户上，娃哈哈对这些款项支付高于或相当于银行存款的利息。之后，每次进货前，经销商先上报计划，再打足货款到总部指定的账户上，财务收到货款，通知销售部门，销售部门向就近的生产厂下达发货指示，厂子这才安排发货。到销售年度结束后，娃哈哈返还“保证金”，并给经销商结算返利。

　　娃哈哈制定了严格的价差体系，各省区分公司所对应的经销商统一划分为一级批发、二级批发、三级批发，每一级都必须严格执行对应的销售价格；严禁向区域外市场销售娃哈哈产品，否则将被取消经销权、没收保证金；所有经销商都捆绑了对应的销售指标，无法完成销售任务的经销商将被淘汰。

　　先交款、后发货、捆绑指标……这一系列由娃哈哈自创的销售政策，让“自由惯了”的经销商们自然不会轻易顺从。但是，宗庆后给了他们三大定心丸：“第一，娃哈哈的儿童口服液和果奶好销，而且销量很大，大家有钱赚；第二，保证金是有利息的，比存银行划算；第三，生意要长久，就需要信用。大家都在一条船上，不能光顾自己不顾公司，双方都得体现出合作的诚意来。”

　　这三大定心丸其实就是联销体能够发挥作用的前提。娃哈哈ad钙奶、娃哈哈营养快线、娃哈哈矿泉水等大单品的畅销，娃哈哈对联销体合作伙伴的积极扶持，使联销体突破重重障碍，最终推行成功，并形成了钢铁联盟一样的营销阵线，为娃哈哈提供了更为充裕的现金流。

　　在几个月前，许宏涛看到这则消息后，他就深入思考过这个问题。他觉得如果要用娃哈哈的这个模式，首先要自己的产品质量过硬，并且具有广泛的影响力；其次，还必须保证经销商能赚到钱。只要这两条能保障了，这个办法就不难推行。当然，还有一个条件，首先得自己有足够的启动资金，把产品做好，在产品质量及广告推广、发货这些环节，不出现任何问题，只有这样，经销商才有可能跟你合作，否则，你这么牛皮的条件，谁会买你的账？

　　当然，娃哈哈宣布这个决定之后，对拖欠货款的原有经销商发出通知，在限期内还清货款的，具有优先代理资格，否则，取消代理资格，反正，想代理的人多的是。之后，把在一定时期内仍不归还货款的“老赖”，起诉到法院，通过法律途径追回。

　　许宏涛曾想向徐厂长他们讲一下娃哈哈的做法，并提出这方面的想法，但又一想，以目前厂里的产品结构和价格、包装、利润等等，想实行娃哈哈这一套显然不可能，只能采用原来的办法，以人情加外欠货款，这个最笨拙最原始的手段进行营销了。至于货款回收，也用不得强硬手段，因为就那些客户，惹毛了没人卖了，也就完蛋了。

　　但是，该怎样走出危机呢？