第280章 班尼路的OKR
quo;好吧，我就等5年。”贺正诚无奈的叹息
“你们也不用急着开店，注意我们的目的不是开几百几千家门店，也不是用最短的时间实现盈利。
我们是要打造一个优质品牌，一个让消费者认可的消费文化。
我们对班尼路和衣本色模式的讨论已经够多了，如果你们认可这两种模式，就坚定的执行下去，盈利只是顺带的事情。
我坚定的相信，给别人带来价值，就能为自己创造价值。”贺正诚生怕自己的不成熟会带偏班尼路，让莫永长为首的职业经理人急功近利。
可是如果嘴上说要注意品牌建设，实际上却以营收规模和利润率等财务指标作为KPI绩效考核标准，那他说的话就相当于放屁。所以，他从陷入动荡的普华永道为班尼路挖来了一个CFO。
IBM要收购普华永道咨询部门的消息传开了，这意味着很多人的上升空间基本没有了，所以寻找出路的人就多了。
香江这边是普华永道非常重要的一个市场，自然有许多精兵强将，新家坡人邬宏胜就是其中非常出色的一个。同时补充的还有行政人事等诸多重要的岗位。
邬宏胜等人为他带来的就是彼得德鲁克的目标管理系统，还有罗伯特卡普兰博士和DavidNorton博士提出的平衡记分卡，这个设计是为了消除企业的短视行为，平衡短期目标和长期目标。
后来经过英特尔首席执行官安迪·格鲁夫改进，形成了后来互联网人熟悉的OKR，这是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
具体就是我想去哪儿？(目标)我要如何调整自己的步伐，看看我是否能达到目的地？（关键结果）
听着邬宏胜的解释，贺正诚不明觉厉，三万块的人才和十万块的人才果然有差距。然后他又痛苦的被人逼问，详细的询问他内心的想法，让他差点以为正在接受易力竞老师的采访。
痛苦的配合邬宏胜等人制定了了OKR考核制度，也因为有了这么一套先进的管理系统，莫永长等人才有了现在的信心。